4. Organisasjon

Sør-Odal kommune har en stabil arbeidstokk, med en forholdsvis høy gjennomsnittsalder på 46,5 år. Det har i 2020 vært en liten reduksjon i antall faste årsverk. Den største reduksjonen er i grunnskole, mens helse og omsorg fortsatt har en økning. Lik tidligere år, skyldes økningen i stor grad flere ressurskrevende brukere i helse og omsorg. NAV har også hatt en økning, men dette skyldes sammenslåing av NAV kontorene i Nord-Odal og Sør-Odal.

Lønn og tariff

I 2020 ble det gjennomført et hovedoppgjør med lokale forhandlinger i kapittel 3 og 5.

I år ble det et veldig spesielt år. Fordi økningen i kapittel 4 var så liten, var de fleste forbundene enig at vi skulle være solidarisk i forhold til kapittel 4. Alle forbundene var enig i et flatt tillegg på kr 3 000,- til alle. NITO valgte å gå til brudd.

Derfor ble det heller ikke forhandlinger med partene som var enig om et flatt tillegg, bortsett fra NITO der vi hadde forhandlinger. Arbeidsgivers forhandlingsutvalg består av rådmann, HR-leder og HR-rådgiver. Partene kom til enighet og forhandlingene ble gjennomført uten brudd. 

Tillitsvalgte og vernetjenesten

Hovedavtalens målsetting er å skape et godt og tillitsfullt forhold mellom medarbeiderne og deres tillitsvalgte og Sør-Odal kommune. Hovedavtalen skal gjennom ordningen med tillitsvalgte gi arbeidstakerne reell innflytelse på hvordan arbeidsplassen skal organiseres, og hvordan arbeidsmetodene skal utvikles, slik at denne bidrar til en fleksibel og brukervennlig tjenesteyting. 

I Sør-Odal kommune er det tillitsvalgte/kontaktpersoner fra 12 ulike arbeidstakerorganisasjoner. Tre forbund har frikjøpt tillitsvalgte i ulik stillingsstørrelse. De deltar blant annet i medbestemmelsesmøte, der rådmannen med sentrale ledere møter de hovedtillitsvalgte fra arbeidstakerorganisasjonene. De deltar også med to representanter i partssammensatt utvalg. Samarbeidet mellom rådmannen og de tillitsvalgte oppleves godt.

Verneombudets rolle er å ivareta arbeidstakernes interesser i saker som angår arbeidsmiljøet. Verneombudet skal se til at virksomheten er innrettet og vedlikeholdt, og at arbeidet blir utført på en slik måte at hensynet til arbeidstakernes sikkerhet, helse og velferd er ivaretatt. Verneombudene har også en aktiv rolle i virksomhetens HMS-arbeid, det er blant annet jobbet med å styrke lokale amu.

Verneombudets rolle er å ivareta arbeidstakernes interesser i saker som angår arbeidsmiljøet. I forbindelse med IA-bransjeprogam og prosjekt om utvidet partssarbeid i samarbeid med NAV Arbeidslivssenter er antalle lokale amu utvidet i 2020. Vi har i dag 27 verneområder med tilhørende verneombud, og ett hovedverneombud som er frikjøpt i 20 % stilling i tillegg til fritak til møter o.l.

Nærværsarbeid og arbeidsmiljø

Sør-Odal kommune skal ha et godt arbeidsmiljø. Vi ønsker å oppnå dette gjennom et systematisk HMS-arbeid, der vi samarbeider med bedriftshelsetjenesten, Nav Odal og Nav arbeidslivssenter for å oppnå dette.

Sør-Odal kommune oppfordrer sine arbeidstakere til at de på en trygg måte, og uten fare for gjengjeldelse, kan varsle om kritikkverdige forhold av typen diskriminering, mobbing og trakassering. Kommunen har utarbeidet egne rutiner for tilfeller der varsling er nødvendig.  Varslingen er en del av internkontrollen og går via vårt varslings- avvik- og dokumentasjonsverktøy Kilden (under).

Høsten 2018 ble Sør-Odal kommune med i prosjektet NED. NED er et samarbeid mellom KS og NAV som har som mål å redusere sykefraværet i kommuner i Norge. I forlengelsen av dette samarbeider vi med Nav arbeidslivssenter om prosjektet «Partssamarbeid som drivkraft i utviklingsarbeid barnehagene og sykehjemmet i Sør-Odal kommune».

I 2020 innførte Sør-Odal kommune utvidet egenmeldingsordning. Antall egenmeldingsdager ble utvidet til 32 dager, med inntil 16 sammenhengende dager. Det er ingen begrensning i antall ganger man kan benytte egenmelding i løpet av året, så lenge det ikke overskrider 32 dager.  Målet med dette er at medarbeiderne skal kunne ha et bevisst forhold til egen helse, og heller benytte seg av prinsippet leder før lege. Et legemeldt fravær har en tendens til å vare så lenge som sykmeldingen varer. Ved å bruke egenmelding håper vi at medarbeideren er borte akkurat den tiden de trenger. Dette vil føre til en større myndiggjøring og bevissthet rundt egen sykdom.

Arbeidsdeltakelse og arbeidsmiljø har en effekt på psykisk og fysisk helse, og deltakelse i arbeid genererer ressurser og kvaliteter som er med på å fremme helse og trivsel. Det er mye helse i godt arbeid. Vi ønsker å fremme god folkehelse for våre medarbeider gjennom å jobbe systematisk og godt med nærværsarbeid og relasjons- og mestringsorientert ledelse.

Fravær og nærvær

Det jobbes kontinuerlig med nærværsarbeid og kommunen samarbeider godt med NAV Arbeidslivssenter og bedriftshelsetjenesten Glåmdal HMS. Vi byttet bedrftshelsetjeneste 1. april i en felles anskaffelse med Kongsvingerregionen.

Tabellen viser et jevnt høyere sykefravær i alle kvartal enn det vi har hatt de tre siste årene. Totalt for 2020 er sykefraværet på 10,6 %, som er 2,5 % høyere enn 2019.  Det er nærliggende å tenke at dette skyldes pandemien. Sør-Odal kommune ble hardt rammet av denne våren 2020.

Det er gjennomført fem AMU-møter og sju møter i partssammensatt utvalg. Sykefravær, avviksrapporter, omstillingsprosjekt, pandemi, heltidskultur, årsbudsjett og ny bedriftshelsetjeneste er saker som har vært behandlet i hovedamu.

Ansattprofil og likestilling

I henhold til likestillingsloven § 1a og kommuneloven § 48 skal kommunene redegjøre for den faktiske tilstanden i kommunen når det gjelder likestilling. Det er gitt en utfyllende rapport i årsberetningen for 2020. Likestilling er et gjennomgående prinsipp i Sør-Odal kommune. Kommunen arbeider aktivt med å rekruttere medarbeidere med ulik etnisk bakgrunn og/eller nedsatt funksjonsnivå. Medarbeiderne i kommunen skal reflektere og representere innbyggernes sammensetning. Likestilling skal være et strategisk arbeid for Sør-Odal kommune. Det handler om vår legitimitet som en framtidsrettet og attraktiv kommune for våre medarbeidere.

Likestilling og likelønn

Det er fremdeles utfordringer i likestillingsarbeidet i Norge. Forskjeller i arbeids- og samfunnsliv gir ulik fordeling av inntekt og karriere. Sør-Odal Kommune er en kjønnsdelt arbeidsplass. Vi ønsker oss flere menn inn i de kvinnedominerte yrkene i helsesektoren og i barnehagene, og flere kvinner i de typisk mannsdominerte yrkene. Lønnen til våre medarbeidere fastsettes etter kjønnsnøytrale kriterier og normer, allikevel har våre mannlige medarbeidere høyere lønn i gjennomsnitt enn våre kvinnelige medarbeidere. Noe av årsaken til dette kan være at det er flere ufaglærte kvinner enn menn. Målet er at medarbeiderne i Sør-Odal kommune skal ha lik lønn for arbeid av lik verdi.

Stillingsstørrelse og heltidskultur

Vi både ønsker og trenger en kulturendring der medarbeidere, ledere, folkevalgte og tillitsvalgte ser viktigheten av heltidskultur og hva det innebærer for den enkelte, for organisasjonen og for kvaliteten på tjenestene vi leverer til innbyggerne.

Samarbeidet med Nord-Odal kommune om felles strategi for heltidskultur ble dessverre ble preget av pandemien, og mange av møtene ble avlyst. Vi har utarbeidet en felles mal for retnngslinjer for heltidskultur. Videre har vi utarbeidet nye retningslinjer for drøftingsutvalg for ansettelser (DFA), slik at det kommer tydeligere frem at DFA skal vurdere alle ledige stillinger i forhold til blant annet heltidskultur.

I forbindelse med en kartlegging av kommunenes utlysnings- og ansettelsespraksis utført av Fafo, viser tallene for stillingsutlysninger og heltidsandeler at Sør-Odal kommune er blant de 20 % beste i landet ( i følge leif Moland (Fafo).  I 2020 har vi hatt en liten økning i heltidsandeler, fra 78-80 %.

Korona

2020 ble i stor grad preget av korona. Sør-Odal fikk tidlig smitte, og det ble gjort et stort arbeid fra alle medarbeidere i det felles løftet vi måtte gjøre. Medarbeidere viste seg fra sin aller beste side, og utfordret seg selv på mange områder. De fleste måtte jobbe på helt nye måter: lærere måtte undervis digitalt, helsearbeidere måtte jobbe etter nye rutiner, barnehageansatte måtte organisere seg annerledes. Mange stilte frivillig opp og ble omplassert i helse, der det var et skrikende behov for hjelp. Medarbeidere i organisasjonsenheten ble omplassert til helse og vi ble i tillegg rammet av korona, noe som gjorde at de andre måtte klare seg på et minimum. Andre medarbeidere som var igjen på rådhuset måtte i utstrakt grad jobbe på hjemmekontor.

Brått ble vi veldig digitale. Vi måtte ta i bruk nye verktøy og nye arbeidsmåter, uten at dette ble testet nøye ut. Dette innebar også en økt risiko, men i Sør-Odal ser det meste ut til å ha gått greit. Vi ble eksperter på å ha Teams-møter,  og til mange sin store overrakselse har dette fungert. Allikevel har vi på slutten av året sett en tretthet med tanke på digitale møter, og de fleste har en stor lengsel til tider der vi kan møtes fysisk.

Det har også vært en utfordring rent lovmessig. Loven endret seg ikke helt i takt med utfordringene, og HR måtte til enhver tid holde både seg selv og medarbeidere oppdatert på nye endringer, unntak og lover. Informasjon viste seg, ikke overraskende, å være svært viktig. Vi informerte medarbeidere på intranett, via e-post og på våre hjemmesider. Medarbeiderne selv måtte også ta et ansvar for å holde seg oppdatert.

Det er ingen tvil om alle medarbeidere i Sør-Odal kommune fortjener en stor takk for måten de har håndtert denne pandemien på.

Omstillingsprosjektet «på innbyggernes side – sammen for en bærekraftig kommune

6. februar 2020, vedtok kommunestyret omstillingsprosjektet. Handlingsprogram med budsjett 2020-2023 synliggjør at den økende ubalansen i kommunens drift ble videreført i perioden dersom det ikke ble tatt ekstraordinære grep. For å gjenopprette kommunens økonomiske handlingsrom ble det forutsatt årlig effekt på minimum 30 millioner kroner fra 2021.

I arbeidet skulle vi ha en total gjennomgang av tjenestene våre for å sikre oss at vi har framtidsrettede og bærekraftige tjenester.

Omstillingsprosjektet ble også påvirket av korona, og vi kom senere i gang enn det som hadde vært mest gunstig. Allikevel gjennomførte vi en prosess på høsten, og arbeidet fortsetter i 2021. Det ble også gjennomført en nedbemanningsprosess i skole og barnehage. Denne prosessen var i hovedsak knyttet til innsparinger som skulle vært gjennomført tidligere ved sammenslåing av skolene. Vi jobbet grundig i denne prosessen, og klarte å gjennomføre uten en reell nedbemanning, men ved omplasseringer og kutt i vikarbudsjetter.

Digital transformasjon

For å kunne jobbe med omstilling i kommunen, vil digital tranformasjon være en viktig del av hvordan vi kan muliggjøre de utfordringene vi står overfor.

Økende kompleksitet og tempo krever digital transformasjon i forvaltningen. Digital transformasjon er ikke å digitalisere dagens tjenester og prosesser. Digital transformasjon er en prosess, en stor endring, og en redesign av virksomheten på alle nivå.

For å møte større krav til en effektiv, brukervennlig og åpen forvaltning er det ofte ikke er tilstrekkelig å digitalisere dagens tjenester og prosesser. I stedet må vi tenke nytt og løse våre samfunnsoppdrag på nye måter.

Dette utfordrer etablerte måter å løse offentlige oppgaver på, men også hvordan alle i virksomheten jobber, hvordan den ledes, verdier og tankesett som eksisterer, prosesser, synet på medarbeidere og omgivelsene rundt oss.

Digital transformasjon kan beskrives som:

• en prosess der virksomheten endrer hvordan den utfører sine oppgaver, tilbyr bedre tjenester, jobber mer effektivt eller skaper helt nye tjenester
  • der brukerfokus og brukeropplevelsen er selve kjernen i endringen
  • som baserer seg på utnyttelse av digital teknologi
• en grunnleggende og omfattende endring, og ikke en mindre justering
• redesign av virksomheten på alle nivå – folk, prosesser, teknologi og styring (Didir, 2020)

Hedmark IKT (HIKT)

HIKT er en meget viktig samarbeidspartner for oss i arbeidet med digital transformasjon. De har etablert en utviklingsavdeling, og de skal bidra til at vi som en liten kommune kan være med i dette store arbeidet. I små kommuner har vi ikke mulighet for å klare dette arbeidet på egen hånd. Det finnes hverken kompetanse eller ressurser. Derfor er utviklingsavdelingen i HIKT et viktig supplement for dette arbeidet.

Følgende tema er viktig for offentlig sektor (Digdir, 2000):

På innbyggernes side, brukermedvirkning og samskaping

I kommuneplanens samfunnsdel har vi beskrevet mye av det som omhandler digital tranformasjon i det vi har kalt «På innbyggernes side». Her har vi fokus nettopp på digitalisering, innovasjon, og brukermedvirkning.  Hvis vi skal jobbe på en annen måte i framtiden, er det viktig at vi leverer det innbyggeren sier de har behov for, og ikke det vi tror de har behov for.

Reell brukermedvirkning sikrer at vi jobber sammen om det beste og mest riktige tilbudet for innbyggerne. Det innebærer møter med innbyggere, men også regelmessige møter med frivillige, lag og foreninger i tillegg til brukergrupper. Når vi jobber godt med arbeidsprosessene i kvalitetssystemet, og utvikler, planlegger og organiserer tjenester som skaper gode brukeropplevelser, får vi til gode resultater. For å få innsikt i brukerens opplevelser, kan det også være nyttig å ta på seg brukerens sko. Da kan vi få en dypere forståelse for tjenesten.

Samfunnet trenger å skape nye løsninger og nye modeller for å møte velferdsstatens utfordringer. Vi vet nå at samskaping kan være noe av svaret. Samskaping handler om å invitere inn til likeverdige samarbeidende partnerskap der ulike aktører gir selvstendige bidrag til å definere, designe, implementere og drive fram løsninger sammen med profesjoner, forvalting og politiske myndigheter. Bedre koplinger av ressurser på tvers av sektorer og kompetansemiljøer er nødvendig. Mange opplever at det offentlige er kommet langt vekk fra innbyggerne, og at vi derfor trenger å styrke samfunnets demokratiske verdier (Røyselanf og Lo, 2019). Frivilligheten er også en viktig bidragsyter i samskapingen.

Samskaping kan deles inn i konservativ samskaping som ikke inneholder mye nytt o radikal samskaping som representerer et paradigmeskifte innen tradisjonen for offentlig styring i norske kommuner. Et eksempel på konservativ samskaping er når innbyggere deltar som frivillige, enten som privatpersoner eller gjennom frivillige organisasjoner.  Hvis vi tenker oss mer radikal samskaping samskaping innebære at innbyggere trekkes inn i diskusjoner om problemer og løsninger i et lokalsamfunn. Da vil verdiskapelsen i form av nye og bedre løsninger være resultat av et samarbeid mellom offentlige aktører og innbyggerne. En slik form for samskaping er radikal fordi det er uvanlig at ordinære innbyggere medvirker når problemer defineres og forstås – dette er noe som vanligvis forbeholdes eksperter og valgte politikere. En enda mer radikal form for samskaping ville være å etablere et likeverdig samarbeid mellom offentlige aktører, borgere og organisasjoner (Røyseland og Lo, 2019).

Innbyggertorget

Dette har vært på idéstadiet en god stund. Tanken er at dette skal være et sentrum for at det skal kunne skje en mer radikal samskaping. Ved å være på innbyggernes side, ønsker vi mer brukermedvirkning, blant annet i form av økt medborgerskap og nærdemokrati. Vi ønsker oss frivilligheten og næringslivet inn i innbyggertorget som aktører i å utvikle de tjenestene vi har til det beste for innbyggerne i tett samarbeid med kommunen. En sak om etablering av innbyggertorg vil komme på på nyåret i 2021.

Kvalitetsledelse, internkontroll og kontinuerlig forbedring

Kvalitetsledelse handler om å sikre at tjenester eller oppgaver vi utfører tilfredsstiller de kravene vi har satt til kvalitet, og svarer til innbyggeres og andre intresenters forventninger.  Dette innebærer at vi har kontroll på arbeidsprosessene våre.

Nesten alt vi gjør av aktiviteter på arbeidsplassen kan beskrives som prosesser, som vi gjør for å oppnå noe som er av verdi. Undervisning, behandling av byggesak, hjemmetjeneste, opplæring, risikoanalyse og HMS er eksempler på prosesser som pågår hele tiden.

Internkontroll handler om å reflektere over hva vi gjør.

Kontinuerlig forbedring innebærer at vi jevnlig vurdere risikoer og nye muligheter, om behovet har endret seg, og om vi klarer å tilpasse oss dette. Dette er også en holdning og et tankesett.

For å møte framtidens utfordringer må vi ta strategiske valg, som ofte innebærer at vi må endre måten vi jobber på for å få til forbedring og alltid ha «den beste utgaven av det vi kan få til».

Leder må systematisk følge opp virksomhetens planlegging og gjennomføring, evaluering og kontroll, slik at avvik resulterer i korrigering - og kontinuerlig forbedring i retning av våre overordnede mål.  Aktive medarbeidere ser etter nye og bedre måter å løse oppgavene på, de har mot til å prøve og feile, og de deler kompetanse og erfaringer på tvers av organisatoriske skiller. 

Vi skal jobbe sammen mot felles mål, og det gjør vi gjennom å ha fokus på hva vi gjør for at tjenester skal oppleves sammenhengende, være koordinert og utføres effektivt til brukerens beste.  Oppgaver på ulike tjenesteområder henger ofte sammen, og har den samme målgruppen de skal yte tjenester for. En familie vil for eksempel gjerne trenge både helsetjenester, skole/barnehage, bolig og vei mm.

Kilden er hele kommunens felles kvalitetssystem, der vi dokumenterer hvordan vi utfører sentrale arbeidsprosesser, vurderer risiko og definerer internkontrolltiltak.  Her meldes og håndteres avvik, og nye medarbeidere kan finne informasjon og få opplæring.

Arbeidet og tankesettet om kontinuerlig forbedring er også ett av tre hovedmål i arbeidsgiverstrategien.

Vi skal blant annet bruke teknologi til å fornye, forenkle og forbedre, og vi skal tilrettelegge for brukermedvirkning til utforming og gjennomføring av vårt samfunnsoppdrag, slik at vi treffer innbyggernes behov enda bedre.

Økt bruk av ny teknologi har utvidet risikobildet for informasjonssikkerhet og personvern, noe som også i stor grad påvirker hvordan vi gjennomfører arbeidsprosessene våre.

Etikk og samfunnsansvar

Befolkningens tillit til folkevalgte og offentlig ansatte er en forutsetning for lokaldemokratiet. I en kommune med godt omdømme øker de folkevalgtes handlingsrom, og det gjør det mulig for kommunen å fylle rollen som en god tjenesteyter, samfunnsutvikler, forvaltningsmyndighet og arbeidsgiver.

Både offentlig og privat virksomhet møter i økende grad krav om samfunnsansvarlig drift. Samfunnsansvar handler blant annet om å forvalte fellesskapets eller virksomhetens ressurser på en måte som samsvarer med befolkningens oppfatninger av rett og galt. Kommunenes omdømme vil i økende grad også avhenge av hvordan man forvalter sitt samfunnsansvar.

Offentlighet, innsyn og åpenhet er forutsetninger for et velfungerende demokrati. Skal allmennheten ha tillit til kommunen, må folkevalgte og kommunal forvaltning vise åpenhet så vel utad mot innbyggere som innad i egen virksomhet. Prinsippene om åpenhet og innbyggernes kontroll med forvaltningen forutsetter også at allmennheten får innsyn i kritikkverdige forhold i forvaltningen.

Uansett om du handler på vegne av en kommunal virksomhet eller i kraft av et kommunalt verv, vil du bli oppfattet som representant for hele kommunen. Alle har derfor et selvstendig ansvar for å bidra til at kommunens tillit og omdømme blir ivaretatt. Dette gjelder enten du er folkevalgt, arbeider i et kommunalt eid eller drevet selskap eller er ansatt i kommuneadministrasjonen eller i tjenesteytende virksomheter (KS, etikkveileder, 2006)

Det er utarbeidet egne etiske retningslinjer som ble vedtatt av kommunestyret 07.03.2019. Målet med etiske retningslinjer er å skape en felles plattform for kommunen. Etiske retningslinjer sier noe om hvilken etisk standard organisasjonen vil ha og hvilke handlinger som ikke aksepteres. Vi viser også at vi tar et samfunnsansvar ved å jobbe strategisk med dette arbeidet.

I et fellesskap med sammenfallende moral og der de ansatte har en felles forståelse av grunnleggende prinsipper for handling, kan det gå lang tid mellom hver gang vi tenker på etiske dilemmaer. Kommunens ansatte og folkevalgte er enige om det meste og forstår hvorfor de andre prioriterer og velger som de gjør. Det er først når det oppstår uenighet, eller når vi utfordres ved at noen for eksempel stiller spørsmål ved det som gjøres, at vi blir klar over de etiske utfordringene igjen. Da må vi begynne å tenke igjennom prinsippene vi bygger på, og hvilke holdninger som ligger til grunn. Derfor er det viktig at de etiske retningslinjene blir brukt til refleksjon i det daglige arbeidet.

Etiske retningslinjer må være tilgjengelig, gjøres kjent og jevnlig benyttes til refleksjon over egen praksis. Formålet er å videreutvikle gode holdninger og god praksis. Derfor er etikk også implementert som en del av et introduksjonsprogram for nyansatte.